德勤會計師事務所，作為英國158年歷史的百年老字號企業(yè)，對世界經濟發(fā)展有獨特的視角和空間，可謂是有影響力和說服力的大伽！
作為資本主義國家管理資本的行業(yè)機構，他們的善長就是私營企業(yè)的成長和發(fā)展規(guī)律性的研究和預見，這一點是我們國家的短板。毋容置疑，德勤可以為我們提供參考依據(jù)和借鑒的經驗！
中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家的未來任何把握，可以學一學西方的成功經驗，洋為中用，中西結合，會給我們更好的感悟和實踐，說來說去，根本問題是管理和管理的人性化和科學化，也就是如何把“大道和合大德通天”的理論更好的變成實踐的感悟和靈感的運用！
人的積極性和創(chuàng)造性變成超越自我主動性，這是一門大科學！
大道理
2023年8月14日13:38:54
“中國式”家族和家族企業(yè)之困和解困思路
上世紀七十年代末，中國首次迎來開放。在此之后，尤其是20世紀90年代初開始，大批中國的企業(yè)家（也是家族和家族企業(yè)掌門人）創(chuàng)立了家族企業(yè)。過去20年，成功的家族企業(yè)數(shù)量在不斷增加，家族企業(yè)掌門人以及一同富裕起來的跟隨者1（統(tǒng)稱， “創(chuàng)一代”，如下圖）正在步入“知天命”的年紀 。雖然目前很多家族財富仍然掌握在創(chuàng)一代手中，但隨著掌門人年齡的增長，特別是在全球化以及全球經濟和政治環(huán)境不確定性加劇之際 ，掌門人不得不開始思考如何使得家族資產獲得最大程度的保護和傳承。
包括掌門人在內的創(chuàng)一代多數(shù)白手起家，沒有接受過系統(tǒng)化的經常課程訓練，無論是在家族管理、企業(yè)經營，還是在守富、傳富、傳承等方面都缺乏系統(tǒng)和健全的理論和知識框架，目前階段也缺乏足夠的市場案例。在此過程中，家族“接班”和家族企業(yè)“管理”困擾著創(chuàng)一代，而兩者又相互交織、相互影響。
一. “中國式”家族正面臨“接班”的困惑
長期以來，由于過于重視家族財富的積累和增值，掌門人常常忽視對于接班人的培養(yǎng)和家族文化的塑造。緣于之前中國的計劃生育政策（中國政府直到近幾年才廢除），掌門人家族（包括跟隨者家族）到第二代只有一個孩子的現(xiàn)象非常普遍。德勤發(fā)布的《2019年全球家族企業(yè)調查》結果顯示，僅41%的受訪者表示其企業(yè)已在繼任規(guī)劃方面對未來做好準備。
在第二代“接班”方面，很多“中國式”家族沒有合適的接班人，中國家族面臨“接班”的一大困惑：
沒有合格的接班人。第一代（包括掌門人和跟隨者）對下一代管理能力缺乏信心，認為第二代不合格、不足以擔當“掌門人”一職，甚至擔心其會揮霍家族財富，因而難以作出讓第二代“接班”的決定。
接班人不愿意接班。第二代大多在國外接受教育，甚至可能已在國外開始工作。家族的年輕一代想從事與父母不同的行業(yè)，或者可能更愿意創(chuàng)業(yè)，而不愿接手其認為“燙手”的家族事業(yè)和處理家族事務。
二. “中國式”家族企業(yè)正經歷“管理”的困難
中國式家族企業(yè)常常由掌門人帶領跟隨者，組成創(chuàng)一代一起創(chuàng)立，但實質上，仍然屬于家族企業(yè)范疇。家族企業(yè)在初創(chuàng)期相對穩(wěn)定，并且通常由掌門人迅速作出決策，基于對掌門人的尊崇、非正式“君子協(xié)定”、兄弟間的默契關系、長久形成的一致行動習慣以及企業(yè)利益最大化的原則，跟隨者是毫不遲疑的堅定的執(zhí)行者。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng)一代逐漸步入退休年齡，維系創(chuàng)一代之間關系的情感、理念、價值、利益、控制權等五大因素發(fā)生變動，創(chuàng)一代之間非正式“君子協(xié)定”或者默契關系隨之產生重大變化。
隨著家族二代也開始成長，逐步進入家族企業(yè)的跟隨者家族二代開始不再以掌門人家族（以及掌門人家族二代）馬首是瞻，并不再保持一致行動的默契和習慣，很多中國家族企業(yè)首次面臨“管理”問題。
三. 要解“中國式”家族和家族企業(yè)之困，需要構建家族和家族企業(yè)“治理”
大部分掌門人年富力強掌控家族和家族企業(yè)事務時，沒有把家族和家族企業(yè)治理放在首位，不管是家族事務還是家族企業(yè)事務，掌門人習慣采用非正式、較為隨意的決策方式。正因如此，要解“中國式”家族和家族企業(yè)之困，需要構建家族和家族企業(yè)的有效“治理”。
在家族傳承方面，掌門人家族成員只有配偶和獨生子女，家庭結構簡單，掌門人習慣于“一人決策”，沒有著力培養(yǎng)子女在接管家族業(yè)務以及家族事務，也沒有成文的家族事務決策流程。從家族傳承角度，家族的順利傳承，有賴于家族成員之間的持續(xù)的共識和透明的溝通。中國多家族創(chuàng)一代之間通常能和睦相處，但是否到二代還能保持“和睦”，有賴于多家族之間的溝通，一旦出現(xiàn)障礙，可能會打破現(xiàn)有的平衡。家族二代成員時常缺乏與掌門人溝通的技巧和能力，特別是在討論企業(yè)和家族事務時，為避免和一代成員沖突，家族二代成員往往回避艱難或敏感的溝通。尤其是面對掌門人，二代成員往往不敢“忤逆”掌門人發(fā)表自己的不同意見或者怠于與掌門人主動溝通。而另一方面，掌門人可能根據(jù)二代成員的表現(xiàn)認為二代成員不具有接班的能力，而遲遲不愿交班。一旦“權杖”不得不交接到二代手里，多家族內部溝通障礙又沒有家族治理和決策流程加持，二代掌門人無法效仿前輩掌門人進行“一人決策”，將導致家族事務的決策困難，更有甚者，造成多家族內部紛爭，因此，家族治理的缺乏失效，是家族“接班”失敗的原因。
在家族企業(yè)治理方面，“中國式”家族企業(yè)通常采用有限責任公司的形式，并非沒有設立“三會一層”，而是“三會一層”形同虛設，沒有履行實際的職責或者發(fā)揮其效用。實踐中，掌門人往往一人承擔股東、董事、總經理職責，跟隨者以及其他“名義董事”、“名義監(jiān)事”、“名義總監(jiān)理”基本作為“跟隨”角色，家族企業(yè)治理等同于“掌門人治理”。然而，接力棒終究需傳承到二代，隨著二代進入家族企業(yè)，掌門人二代和跟隨者家族二代對于家族企業(yè)控制權和經營權的爭奪開始暗流涌動，家族企業(yè)治理問題日益凸顯。盡管家族企業(yè)普遍傾向于維持企業(yè)控制權在家族內傳承，但如果家族企業(yè)沒有完善、特定化的家族企業(yè)治理結構，一旦多家族內部日益出現(xiàn)的沖突，可能會引起二代家族成員之間的敵對和矛盾，導致家族內部信任瓦解，最終導致企業(yè)控制權旁落或者企業(yè)解散。
值得注意的是，如前所述，中國家族企業(yè)涉及掌門人和跟隨者多個家族，結構復雜。在中國特色家族企業(yè)中，從掌門人建立家族企業(yè)，家族和家族企業(yè)的事務通常無法涇渭分明，隨著家族繁衍以及家族企業(yè)發(fā)展，家族接班問題和家族企業(yè)管理問題日益交織在一起的情況日益嚴重，掌門人二代能否順利成功“接班”家族事務，也決定了其是否能掌管家族企業(yè)。另外，掌門人、跟隨者以及家族成員對于家族和家族企業(yè)事務往往混同處理。比如，家族企業(yè)出現(xiàn)資金困難的時候，掌門人家族通常毫不遲疑地注入資金。同樣，如果掌門人家族和跟隨者家族需要開支，也往往從家族企業(yè)支取。在特殊情況下，“混同治理”的狀態(tài)可能導致家族和家族企業(yè)“連帶著”承擔風險2。因此，積極構建中國特色家族和家族企業(yè)治理在現(xiàn)實情況下，不僅能解決“中國式”家族和家族企業(yè)之困，還能解決掌門人“連帶風險”之危，具有普遍意義。
注：1 跟隨者包括與掌門人同姓或者異姓兄弟
