文/福布斯中國
中國的第一代創(chuàng)業(yè)者在經歷近40年的奮斗后，無論是企業(yè)資產還是家族財富都積累到一定規(guī)模。如何實現家族成員之間的代際延續(xù)逐漸成為中國民營企業(yè)經營者關注的重要話題。
受到社會環(huán)境因素的影響，特別是在計劃生育政策的推行下，家族企業(yè)接班人的選擇范圍大大縮小。隨著獨生子女一代的80后、90后們的成長，面臨代際傳承的家族企業(yè)可能會發(fā)現，接班人的選擇不再是問題，二代是否認同企業(yè)的內部傳承、是否愿意接過企業(yè)的重擔成為新一代領導人才是關鍵。
2011年，全國工商聯(lián)發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國85.4%的民營企業(yè)是家族企業(yè)，未來5-10年，我國家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。有意思的是，在家族企業(yè)傳承需求強烈的同時，有接班意愿的企業(yè)主子女卻不到20%。將子女接班意愿和父輩交班意愿做契合度比較，大約有3/4的家族企業(yè)將面臨交接班問題。
如今，正是該報告提及的交接班密集期。
1. 缺乏傳承規(guī)劃的中國家族企業(yè)
實際上，家族企業(yè)成功傳承下去的概率非常低，全世界的家族企業(yè)中能夠順利完成二代傳承的只是少數。
波士頓家族企業(yè)研究協(xié)會的一組調查數據表明，30%的家族企業(yè)能夠成功傳到第二代，10%能夠傳到第三代，能夠傳到第四代的僅剩3%。反觀中國，85%以上的民營企業(yè)屬于家族企業(yè)，但在二代傳承過程中，超過60%的企業(yè)都會消失。無論是全球還是中國，這樣的衰減速度都是令人震驚的。
目前，中國的家族企業(yè)傳承存在四種階段：其一，已完成企業(yè)傳承，并在繼承人的帶領下取得了優(yōu)秀業(yè)績；其二，希望下一代傳承接班，并有計劃地培養(yǎng)子女的相應能力，也尊重他們的意愿；其三，培養(yǎng)或聘用職業(yè)經理人或專業(yè)團隊，期望能者上崗；其四，暫無企業(yè)傳承方面的安排和進度，保持順其自然的態(tài)度。
浙江大學家族企業(yè)研究所和全國工商聯(lián)研究室聯(lián)合課題組（2014）考查了被調查家族企業(yè)的領導權傳承規(guī)劃情況，發(fā)現我國家族企業(yè)普遍缺乏明晰系統(tǒng)的傳承規(guī)劃，平均得分僅為46.8分。具體來看，30.9%的企業(yè)表示完全沒有考慮交接班問題，30%的企業(yè)偶爾有過簡單的考慮，其中系統(tǒng)考慮過領導權傳承問題且形成了明確方案的不到6%，和發(fā)達國家家族企業(yè)40%的平均水平差距極大。
現代管理學之父彼得·德魯克 (Peter F.Drucker) 曾說過：“任何管理者都要有培養(yǎng)繼任者的計劃和意識，培養(yǎng)合格的繼任者，比實施一項新戰(zhàn)略更重要?！钡谥袊?，中國家族企業(yè)普遍缺乏對傳承的規(guī)劃，忽視了傳承的“可設計性”。普華永道發(fā)布的《2018年全球家族企業(yè)調研—中國報告》顯示，國內仍有約80%的家族企業(yè)在傳承議題上，尚無相應的繼任計劃。
中國人重視生命，忌諱死亡，有些企業(yè)家對身后事的安排往往采取回避的態(tài)度。這也是中國家族企業(yè)難以在代際之間延續(xù)的重要原因。
相比于獨生子女家族企業(yè)的選擇少，其內部傳承計劃主要體現在培養(yǎng)二代延續(xù)基業(yè)的意愿與能力，多子女家族企業(yè)可供選擇的子女范圍更廣，傳承過程更加復雜，傳承過程中可能面臨的風險也更多。尤其是當某些突發(fā)事件（例如意外死亡或重大疾病）導致企業(yè)主被迫離職時，傳承計劃的缺失通常使企業(yè)難以妥當有序地進行傳承交接，甚至導致家庭和企業(yè)產生不必要的沖突。
2. 家庭關系影響二代的接班意愿
中歐國際工商學院金融與會計學教授、中歐家族傳承研究中心的聯(lián)合主任芮萌對福布斯中國表示，影響家族企業(yè)“新老交接”成敗的關鍵主要在三個方面。除了上述內容所談及的“創(chuàng)一代”缺乏對傳承的系統(tǒng)規(guī)劃外，還包括二代的意愿/能力和代際沖突。
芮萌
中歐國際工商學院金融與會計學教授
中歐家族傳承研究中心聯(lián)合主任
家族企業(yè)傳承和權力過渡需要較長的時間，子女的接班意愿在傳承是否成功當中起到了重要的作用。
市值數據截至2023年3月23日，數據來源：Wind
如果沒有二代家族成員愿意接班，“子承父業(yè)”就不會發(fā)生。因此，如何激發(fā)子女的接班意愿，從思想深處認同自己作為企業(yè)接班人的角色，這是企業(yè)家一代們需要去破的題。
中歐國際工商學院家族傳承研究中心在對中國家族企業(yè)的創(chuàng)始人和繼承人的訪談研究中發(fā)現，影響二代接班意愿因素有三類：自身因素、企業(yè)因素和家庭因素。在現實中，面對交接班問題時，我們大多考慮二代自身能力以及企業(yè)層面的因素對于接班與否的影響，而往往會忽視家庭關系這一關鍵因素。但實際上，它對二代接班意愿的影響最為重要。
“家庭狀況會決定工作導向、動機、能力、情緒能量和人們帶入工作場所的需求。”也就是說，家庭因素會極大地影響二代對于家族企業(yè)的認可和承諾，包括家族對繼承人的信任、家族內部的融洽程度、繼承人的個人需求以及對繼承帶來的財務回報的感知等因素。
芮萌教授還談到，許多具有海外留學經歷的二代對家族傳承的意愿較低。他們認為繼承父輩們所從事的行業(yè)既辛苦又沒有挑戰(zhàn)性，更希望能開創(chuàng)屬于自己的事業(yè)。因此，為了家族企業(yè)的可持續(xù)性和長期增長，創(chuàng)一代給子女灌輸家族企業(yè)傳承意識要趁早，通過早期教育和經常溝通來培養(yǎng)和灌輸家族主義價值觀的重要性，增強二代承擔家族責任的意愿。同時，創(chuàng)一代們可以讓子女盡早地進入企業(yè)的基層進行實習，通過與基層員工的接觸中親身感受家族企業(yè)的文化，從而增強接班的意愿。
企業(yè)傳承的過程就像是跨欄：接班意愿的萌生是第一次跨欄；而進入企業(yè)投入工作、獲得認可或許是跨過了第二欄；當二代在心理上認為自己是企業(yè)真正的“主人”和“所有者”，能夠對企業(yè)的一切經營活動和結果負責，才算接班成功。
3. 「創(chuàng)業(yè)式」傳承：更好的子承父業(yè)
企業(yè)傳承并非對既有資源和能力的守護，而是為企業(yè)獲得新資源和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力的契機。家族企業(yè)傳承難，不僅僅是接班的問題，還涉及到企業(yè)轉型。
民營企業(yè)在傳承前后都將面臨不同的考題。對于“創(chuàng)一代”而言，如何培養(yǎng)與選擇合適的接班人非常關鍵。在接班人的培養(yǎng)上，一代企業(yè)家向來不遺余力。主流的線路都是先留學，再進公司，最終順理成章地完成交接班。與“創(chuàng)一代”們的考題不同，“企二代”們更需要關注的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
從20世紀80年代至今，中國民營企業(yè)家群體已有三代：第一代以傳統(tǒng)制造業(yè)、實業(yè)為主，第二代則多發(fā)源于房地產行業(yè)，第三代是互聯(lián)網“新貴”。但在過去的幾年，這些曾經巨大的時代機會都在不同程度地遭遇瓶頸：傳統(tǒng)產業(yè)面臨改造升級，房地產進入“冷凍期”，頭部互聯(lián)網大廠也逐步放緩節(jié)奏……年輕的企業(yè)家們開始尋找“第二增長曲線”。
對于在家族企業(yè)中繼任的二代來說，接手公司就面臨轉型升級的關口?！捌蠖眰兣c父輩相比，文化程度更高、眼界更寬。他們利用父輩積累的資金和資源，引導企業(yè)涉足一些新興行業(yè)，發(fā)展和原有產業(yè)有關聯(lián)的新賽道，幫助企業(yè)尋求新的增長點。這樣的傳承路徑被稱為“創(chuàng)業(yè)式”傳承，在完成父輩接班意愿的同時，也實現了自己理想的職業(yè)目標。
2004年，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后的女兒宗馥莉留學回國后沒有回家，直接去了娃哈哈的生產線。從拿地、購買設備，到打造團隊、建立廠房，宗馥莉都親力親為。在接手宏勝的第一年，宗馥莉就成立了松源機械，希望以此打破國外食品企業(yè)對食品飲料設備制造核心技術的壟斷局面。僅用兩年時間，松源機械便自主研發(fā)了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具。
2018年，在宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長時，她表示，我想為娃哈哈做一些改變。進入娃哈哈后，宗馥莉再次展現了“企二代”的敏銳與果敢，先后推出了鐘薛高聯(lián)名款AD鈣奶雪糕、營養(yǎng)快線彩妝盤等多個聯(lián)名產品，加速娃哈哈的年輕化。并且，她用了15年的時間，將宏勝從一家飲料代工廠發(fā)展成擁有飲料全產業(yè)鏈的“中國民營企業(yè)500強”。
縱觀最后成功接班的二代們，都是“二代意識”不強的人。在宗馥莉看來，“接不接班從來不是我考慮的重點，憑借自身實力，走屬于自己的路，才是我最想要的?！?/span>
以下是福布斯中國與芮萌之間的部分對話：
福布斯中國：中國的家族企業(yè)與國外的家族企業(yè)相比，有什么不同？
芮萌：首先要先區(qū)分家族企業(yè)與非家族企業(yè)，兩者之間最主要的區(qū)別是股權結構不同。非家族企業(yè)股東來自公眾，家族企業(yè)的股東主要來自家族成員，也可能是創(chuàng)業(yè)團隊。家族企業(yè)要符合幾個條件：一是家族控股，二是家族管理，三是要至少實現了一次傳承。在國內，很多人認為“家族”是一個保守、過時的概念，很多企業(yè)都不愿意把自己稱作家族企業(yè)，但在西方這是一個很正面的詞匯。
歐洲的家族企業(yè)經過發(fā)展，他們的二代、三代乃至四代的家族成員幾乎不再參與企業(yè)管理，衣食無憂的他們想的是更能滿足人們內心的一些活動。他們將企業(yè)交給經理人來管理，也就有了現在的企業(yè)制度。
中國實際上沒有嚴格意義上的家族企業(yè)。由于特殊的歷史原因，中國內地幾乎沒有百年老店了。包括我們熟知的全聚德、王老吉等，他們雖然有百年歷史，但老店的傳承理念基本上都已經徹底丟失，只是品牌保留下來了。
福布斯中國：在中國家族企業(yè)傳承過程中，存在哪些常見的問題？
芮萌：首先是家族成員之間的關系。家族企業(yè)傳承過程中需要注意家族成員關系問題，家族和睦是一切的前提條件。中國人講究家和萬事興，家族內部出現問題對企業(yè)損害非常大。例如近期的杉杉集團事件對企業(yè)造成了不同程度的負面影響。
其次，尋找、培養(yǎng)接班人的時間不足。企業(yè)傳承是一個時間較長的過程，而非短期內能完成的任務。如果不為企業(yè)傳承及早做準備，企業(yè)決策層容易出現真空期。實際上，有些家族內成員的能力并不適合接班，他們的能力與自身持有股權的份額不相匹配。總體而言，找不到合適的接班人是較為常見的問題。
再者，對二代缺少陪伴。中國人缺乏陪伴的概念，孩子成長更重要的是他內在生命的改變。父母等長輩需要以身作則，從小陪著他一起成長。為什么很多二代不愿意接班？因為父輩創(chuàng)業(yè)時將時間都傾注在了企業(yè)管理上，他對企業(yè)懷著怨恨，覺得企業(yè)奪走了他童年的父母（陪伴）的時間。
此外，還有兩代人的理念差異。很多二代現在不愿意繼承父輩的事業(yè)，以及兩代人的價值觀差異會造成家族企業(yè)管理意見不統(tǒng)一。一代企業(yè)家并不愿意“放權”，即使表面上退了，但實際上依舊“垂簾聽政”。
最后，對于“企二代”而言，他們沒有經歷過艱難創(chuàng)業(yè)的階段。當他們進入家族企業(yè)之后，如何與企業(yè)中與自己父輩一起打江山的老一輩人相處，如何從一個大家看著長大的小孩成為真正能夠領導企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家，甚至于如何避免在“接棒”的過程中出現代際沖突，這都是二代們接班必須要面對的問題。
福布斯中國：家族企業(yè)應如何避免內耗，實現有效傳承？
芮萌：目前，中國正在從創(chuàng)富慢慢走向財富保全和財富傳承。在家族財富的傳承中，如何實現“富過三代”是所有人面臨的一個難題。
家族企業(yè)的傳承可以借助一些工具。從國外的案例來看，有些家族企業(yè)會建立家族財富基金或家族辦公室，通過家族的頂層設計來進行家族財富的管理。這樣即使子女不愿意接班，也可以通過家族辦公室，對企業(yè)的經營權和所有權進行分割，獲得股權收益，然后將企業(yè)交給愿意管理的親屬或者更專業(yè)更適合的人。
福布斯中國：女性在家族傳承中扮演了怎樣的角色？
芮萌：在家族企業(yè)當中，女性肯定扮演了很重要的一個角色：首席情感官 (Chief Emotional Officer) ，我們稱之為另一種“CEO”。由于獨特的家庭分工和社會分工，女性扮演的角色是多元化且動態(tài)變化的。而正是多角色的歷練和女性特有的細膩情感，使她們可以與家族企業(yè)的其他成員進行充分的溝通和協(xié)調，尊重家族企業(yè)的文化和價值觀，積極支持家族企業(yè)的長期發(fā)展。她們的存在為家族企業(yè)帶來了可以善用的額外資源，能更好地延續(xù)家族企業(yè)的成功。
福布斯中國：企業(yè)的家族傳承有哪些價值/意義？
芮萌：企業(yè)除了物質財富和權力義務的傳承之外, 更重要的是精神財富的傳承，其中包含：前輩的言傳身教，能力和社會資源，個人的生活體悟與實踐等等。家族企業(yè)要避免在傳承中衰落，不僅要有雄厚的經濟實力，還要有穩(wěn)固的社會影響力。
“子承父業(yè)”不是傳承的唯一的選擇。但如果能做到子承父業(yè)，對家族和企業(yè)來講都是好事，因為它既可以把一代的創(chuàng)業(yè)的精神傳下去，又能夠很好地傳承企業(yè)的文化和精神，也可以更加完善家族企業(yè)的治理。如果二代有新的思路和眼光，幫企業(yè)找到“第二曲線”，也可以助力企業(yè)更上一層樓。
一個成功的家族企業(yè)往往是一個有強烈的社會責任感的企業(yè)，它們在不斷地承擔社會責任中成長、壯大、傳承，只有這樣的企業(yè)和家族才能受到社會的肯定和尊敬，繼而成為家業(yè)長青的百年老店。
